Im B2B kaufen 95 Prozent heute nicht

ICOM Insights · Arbeitspapier · September 2026

Von zweihundert Zielkunden sind heute zehn im Markt. Einhundertneunzig nicht. Wer sein Marketing an den zehn misst, übt für den Rest nicht.

1 · Der Befund

Stellen Sie sich Ihre Zielkunden vor. Alle Kliniken, Labore, Einkaufsgemeinschaften und Distributoren, die Ihr Gerät je brauchen könnten. Eine Liste, vielleicht zweihundert Namen lang.

Wie viele davon kaufen in diesem Quartal?

Die Antwort ist unbequem präzise. Professor John Dawes vom Ehrenberg-Bass-Institute hat sie für das LinkedIn B2B Institute berechnet: Rund fünf Prozent eines B2B-Marktes sind zu einem gegebenen Zeitpunkt tatsächlich im Markt. Fünfundneunzig Prozent sind es nicht.

Die Rechnung dahinter ist einfach genug, um sie im Kopf nachzuvollziehen: Unternehmen wechseln ihre Anbieter im Schnitt alle fünf Jahre. Damit sind zwanzig Prozent im Lauf eines Jahres überhaupt in einer Entscheidung — und etwa fünf Prozent in einem einzelnen Quartal.

In der Medizintechnik dauert es eher länger. Ein Gerät, das einmal in der Klinik steht, ist dort verwurzelt: Das Personal ist geschult, die Abrechnung hinterlegt, die Dokumentation im Qualitätsmanagement abgelegt. So etwas tauscht niemand, weil er eine schöne Anzeige gesehen hat.

Von zweihundert Zielkunden sind heute zehn im Markt. Einhundertneunzig nicht.

2 · Was das für Ihre Messung bedeutet

Die meisten Marketingabteilungen messen Anfragen. Kontakte, Formulareinreichungen, heruntergeladene Unterlagen. Man zählt sie, übergibt sie an den Vertrieb, und am Quartalsende steht eine Zahl im Bericht.

Diese Zahl beschreibt die fünf Prozent. Sie beschreibt Menschen, die bereits wissen, dass sie etwas brauchen, und die deshalb suchen. Wer sein Marketing auf diese Zahl hin steuert, optimiert konsequent auf den kleinsten Teil seines Marktes — und übt für den Rest nicht.

Das ist der Kern des Problems, und er ist unangenehm, weil er die Ursache verschiebt:

Der Fehler liegt selten in der Umsetzung. Er liegt in der Messlatte. Wer Kontakte zählt, bekommt Kontakte. Wer Umsatz will, muss etwas anderes messen.

Der Vertrieb spürt das zuerst. Er bekommt Namen von Leuten, die ein Whitepaper heruntergeladen haben, ruft an, und fast nie wird daraus ein Geschäft. Daraus entsteht die Erzählung, Marketing liefere schlechte Kontakte. Tatsächlich liefert Marketing genau das, wonach es gefragt wurde.

Die neun bis zwölf Monate, in denen sich ein Kunde überhaupt erst eine Meinung bildet, kommen in dieser Rechnung nicht vor. Dabei entscheidet sich dort, ob Sie später auf der Liste stehen.

Die Prüffrage für Ihre eigene Abteilung:

Tun wir irgendetwas für Kunden, die noch nicht suchen? Oder hängt alles an denen, die sich von selbst melden?

3 · Warum es in der Medizintechnik härter trifft

Drei Dinge verschärfen die Lage in diesem Markt.

Erstens: Sie verkaufen nicht an eine Person. Gartner misst für komplexe B2B-Käufe ein Einkaufsgremium von sechs bis zehn Personen. In der Medizintechnik ist es selten weniger: Anwender, Stationsleitung, Medizintechnik, Hygiene, IT, Einkauf, Controlling, oft die Geschäftsführung. Jede dieser Personen hat eine andere Frage, und keine davon lautet „Was kostet es?" allein.

Eine Botschaft, die für alle gedacht ist, passt für niemanden.

Zweitens: Sie sind bei der Entscheidung kaum dabei. Dieselbe Gartner-Untersuchung zeigt, dass Einkaufsgremien nur etwa 17 Prozent ihrer gesamten Kaufzeit überhaupt mit Anbietern verbringen — über alle Anbieter zusammen. Bei drei Wettbewerbern bleiben Ihnen also rund fünf Prozent der Entscheidungszeit.

Die restlichen 83 Prozent findet die Entscheidung ohne Sie statt. In Sitzungen, in Tabellen, in Gesprächen auf dem Gang. Was dort über Sie gesagt wird, haben Sie Monate vorher geprägt — oder eben nicht.

Drittens: Ihre Aussagen sind nicht frei. Was Sie behaupten dürfen, entscheidet nicht das Marketing. Jede Produktaussage läuft durch eine Freigabe, jede Sprachfassung erneut, jedes Land mit eigenen Anforderungen. Wer diesen Weg nicht von innen kennt, produziert Material, das entweder nicht durchkommt oder nach der Freigabe nichts mehr sagt.

Sechs bis zehn Entscheider. 17 Prozent Ihrer Zeit bei ihnen. Und jedes Wort freigabepflichtig. Unter diesen Bedingungen ist eine Kampagne kein Werkzeug — sie ist ein Hoffnungsschuss.

4 · Der Gegenentwurf: die ganze Strecke statt des letzten Meters

Die Antwort darauf heißt in der Fachliteratur Full-Funnel. Der Begriff klingt nach Werkzeug. Gemeint ist etwas anderes: die ganze Strecke begleiten statt nur den letzten Meter.

Der Ausgangspunkt ist der Weg des Kunden bis zur Entscheidung — nicht der Aufbau Ihrer Abteilungen. Fünf Stufen, und der Kunde denkt auf jeder etwas anderes:

Übliches Marketing arbeitet auf Stufe fünf. Manchmal auf vier.

Die Stufen eins bis drei sind die Monate, in denen Ihr Kunde sich überhaupt erst sortiert. Dort passiert bei den meisten nichts. Das Feld überlässt man dem Zufall — oder dem Wettbewerber, der dort etwas Brauchbares veröffentlicht hat.

Der Gegenentwurf besteht aus drei Bewegungen. Nicht aus sieben Stufen.

Erstens: wenige richtige Firmen statt vieler Kontakte. Man arbeitet nicht mit „dem Markt", sondern mit einer Liste, auf der Namen stehen. Wer darauf kommt, entscheiden Marketing und Vertrieb gemeinsam.

Der Maßstab dafür sind Ihre besten bestehenden Kunden: Woran ähneln die sich? Nicht das Wunschbild, sondern die tatsächlichen Treffer.

Und es gehört eine zweite Liste dazu: Wen nehmen wir bewusst nicht? Die findet man, indem man die verlorenen Geschäfte durchsieht — nicht die gewonnenen.

Zweitens: dieselben Firmen, dieselben Ziele, dieselbe Kennzahl. Der häufigste Fehler beim Versuch, es besser zu machen: Man ruft ein gemeinsames Team aus und lässt die Kennzahlen, wie sie waren. Marketing wird weiter an Kontakten gemessen, Vertrieb an Abschlüssen. Dann bleibt alles, wie es war — nur mit mehr Sitzungen.

Drittens: über die ganze Strecke wirken, nicht vorne und hinten getrennt. Nicht „Marketing macht Aufmerksamkeit, Vertrieb macht Abschluss". Beide arbeiten auf allen fünf Stufen an denselben Firmen — mit unterschiedlichen Mitteln.

Für die Messung heißt das etwas Einfaches. Sie zählen nicht mehr Kontakte. Sie sehen nach, welche Ihrer benannten Firmen eine Stufe weitergerückt ist.

Dabei werden zwei Dinge getrennt notiert: was Sie getan haben und was dabei herausgekommen ist. Das erste sehen Sie sofort, das zweite dauert.

Dazu ein Versuch für Ihre nächste Geschäftsführungssitzung. Nehmen Sie einen Auftrag, den Sie gewonnen haben. Einen, der zwei Jahre gedauert hat: Messegespräch, drei Mails, ein Anruf, eine Vorführung, zwei Angebote.

Fragen Sie in die Runde, welcher einzelne dieser Schritte den Auftrag gebracht hat.

Die Stille danach ist das Argument.

5 · Der Einstieg, den niemand ablehnen kann

Der Einwand gegen jede solche Umstellung ist immer derselbe: zu groß, zu teuer, zu viel Umbau. Der Einwand ist berechtigt — und genau deshalb fängt man nicht damit an.

Der empfohlene Einstieg ist ein Test über 90 Tage, der eine einzige Frage beantwortet: Funktioniert das besser als das, was wir heute tun?

Seine Maße sind bewusst klein:

• eine Kundengruppe, ein Land, 10 bis 15 Firmen
• ein kleines Team über Abteilungsgrenzen hinweg
• bestehendes Budget, bestehende Werkzeuge
• von Hand ausgeführt, Kennzahlen laufen mit

Keine neue Software. Kein neues Budget. Keine Umstrukturierung. Das ist der ganze Trick: Der Test ist so klein, dass ihn niemand ablehnen kann — und groß genug, dass sein Ergebnis etwas bedeutet.

Woran man nach 30, 60 und 90 Tagen erkennt, dass es wirkt

Zwischen dem Start und den ersten echten Ergebnissen liegt eine Durststrecke. Ohne Zwischenmarken verliert das Team die Lust — der Vertrieb zuerst. Deshalb wird jedes Ziel in Etappen zerlegt, getrennt nach dem, was man tut, und dem, was dabei herauskommt:

Lesen Sie die letzte Zeile bitte zweimal. Aus 75 persönlichen Einladungen werden sieben Anmeldungen und am Ende zwei ernsthafte Gespräche.

Das klingt nach wenig. Es ist der Punkt, an dem die meisten Programme sterben — nicht weil sie nicht funktionieren, sondern weil niemand die Größenordnung vorher genannt hat. Wer sie kennt, diskutiert im Nachhinein nicht über „zu wenig Rücklauf". Wer sie nicht kennt, hält den Erfolg für einen Misserfolg.

Zwei Erstgespräche mit benannten Wunschkunden, in einem Markt mit zweijährigen Zyklen, aus einem Test mit bestehendem Budget: Das ist ein gutes Quartal.

6 · Die drei Zahlen für Ihr erstes Quartal

Wenn Sie aus diesem Papier drei Zahlen mitnehmen, dann diese — und „Anzahl Leads" ist keine davon.

1. Wie viele Ihrer benannten Zielfirmen wissen überhaupt, dass es Sie gibt? Nicht geschätzt. Gefragt. Das ist der einzige Wert, der die 95 Prozent beschreibt, und der einzige, der sich über Jahre verändert.

2. Wie viele Zielfirmen haben sich eine Stufe weiterbewegt? Von „kennen uns nicht" zu „kennen uns". Von „kennen uns" zu „reden mit uns". Bewegung auf der Liste, nicht Zuwachs an Namen.

3. Wie viele Personen aus dem Einkaufsgremium haben Sie tatsächlich erreicht? Bei sechs bis zehn Entscheidern ist ein einzelner Ansprechpartner kein Zugang, sondern ein Risiko. Wenn diese eine Person die Stelle wechselt, fangen Sie von vorne an.

Diese drei Zahlen bewegen sich langsam. Genau deshalb taugen sie: Sie lassen sich nicht durch eine Anzeigenkampagne am Quartalsende aufhübschen.

7 · Was das praktisch bedeutet

Die Umstellung ist keine Kampagne, sondern eine Änderung der Arbeitsweise. Drei Dinge sind dabei unbequem, und wir nennen sie lieber vorher:

Es dauert länger, als der Vertrieb warten möchte. Die erste Etappe zeigt Bewegung, keinen Umsatz. Wer nach sechs Wochen Abschlüsse erwartet, wird enttäuscht — und bricht ab, kurz bevor es zu wirken beginnt.

Es verlangt Inhalte, die nicht verkaufen. Die Stufen eins bis drei werden von Veröffentlichungen getragen, die nützlich sind, auch wenn der Leser am Ende woanders kauft. Wer dort Produktwerbung setzt, verliert die 95 Prozent ein zweites Mal.

Es verlangt eine gemeinsame Kennzahl. Solange Marketing an Kontakten und Vertrieb an Abschlüssen gemessen wird, arbeiten beide korrekt und trotzdem aneinander vorbei.

Und trotzdem führt daran kein Weg vorbei. Ihr Kunde braucht zwei Jahre für die Entscheidung. Acht Leute reden mit. Mit Ihnen redet er dabei fast nie.

Er muss sich also von allein an Sie erinnern, wenn es so weit ist. Sonst stehen Sie gar nicht erst auf der Liste.

Die 95 Prozent gehen nicht weg. Sie kaufen später — bei jemandem, an den sie sich dann erinnern.

8 · Quellen

Zur 95:5-Regel Dawes, John (Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science) für das LinkedIn B2B Institute: Untersuchung zum Anteil der Käufer, die zu einem gegebenen Zeitpunkt im Markt sind. Grundlage der Ableitung: durchschnittliche Wechselhäufigkeit von rund fünf Jahren. · Marketing Week, „Ehrenberg-Bass: 95% of B2B buyers are not in the market for your products" · LinkedIn B2B Institute, „How B2B Brands Grow"

Zum Einkaufsgremium und zur Kaufzeit Gartner: Untersuchungen zum B2B-Kaufverhalten. Gremiengröße sechs bis zehn Personen bei komplexen Lösungen; Anteil der Kaufzeit, den Gremien mit Anbietern verbringen, rund 17 Prozent (Digital B2B Buyer Survey).

Zur Arbeitsweise Fullfunnel.io: „Full-Funnel B2B Marketing". Die Darstellung in Abschnitt 4 bis 6 dieses Papiers folgt der dort beschriebenen Vorgehensweise in eigener Anordnung und eigenen Worten; die Etappenzahlen in Abschnitt 5 sind das dort durchgerechnete Beispiel.

Zum Verfasser ICOM Media GmbH, Regau, Oberösterreich. Seit 1999 Werbeagentur für Industrie und Medizintechnik. Kunden in der Medizintechnik unter anderem GE HealthCare (seit 1999), Natus (seit 2013) und Baxter. Im vergangenen Jahr 26 Messe- und Kongressauftritte auf vier Kontinenten.

Dieses Papier ist eine Arbeitsunterlage, keine Werbung. Wenn Sie zu einzelnen Punkten anderer Meinung sind, schreiben Sie uns — daraus wird die nächste Fassung besser.

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